И - перейти на главную страницу

Комплексный подход к организации корпоративных мероприятий!
О компании Отзывы Контакты
Структура корпоративного мероприятия
Концепция (сценарий)
Выбор места проведения
Оформление
Кейтеринг
Cценарное наполнение
Tехническое обеспечение
Аттракционы
Ведущий
Концертная программа
Сопроводительная и рекламная продукция
Фото и видео
Транспорт
Запомнить праздник
Отзывы
 
СИБУР
СИБУР
 
КАЛЕВА
КАЛЕВА
 
КОКА-КОЛА
КОКА-КОЛА
 
ГРУППА 999
ГРУППА 999
 
смотреть всё »

С нами были: лица...

Из управляющего в тренеры

- 11/06/2007
Статья написана Питером Грейзьером

Поскольку в бизнесе все большее распространение получают рабочие команды, необходимость совершенствовать навыки лидера, способного вести команду, приобретают первостепенную важность. Лидерство рабочей силы, максимально вовлеченной и наделенной полномочиями, очень сильно отличается от иерархичных систем жесткого контроля и управления. За двадцать лет моей работы в этом направлении, я не думаю, что мы даже сейчас полностью осознаем масштабы перехода от одной формы управления к другой.

В восьмидесятые, начало девяностых годов многие управляющие просто наблюдали за этим течением, пытаясь понять, не является ли оно очередной прихотью, которая скоро пройдет. Но я этого не делал. На самом деле, когда технологический прогресс все сильнее ускорял развитие бизнеса, потребность в том, чтобы ведущие сотрудники имели больше ответственности за повседневные работы, стала данностью.

Однако слишком многие организации не смогли полностью оценить масштабы этих изменений, и попытались внедрить концепт вовлеченности и наделения полномочиями, не подготовив должным образом лидеров. Естественно большинство усилий оказались тщетными.

Отрицательное восприятие Нью Йорка

Многие управляющие, воспитанные в духе традиционной системы управления, воспринимают вовлеченность и наделение сотрудников полномочиями как «балование» рабочих, и что более важно, как снижение контроля над работой. Они также принимают это как «сдачу» или отказ от своей власти, понятие, которое создает значительный дискомфорт.

Эти лидеры также сопротивляются своей роли в новой системе. Управляющий продвигался по служебной лестнице, основываясь на своих способностях управлять и осуществлять жесткий контроль. Теперь в новой системе требуемые способности коренным образом меняются. Выражаясь метафорически это можно представить так, во время своей карьеры управляющего просили «играть на трубе», а теперь его просят «играть на пианино». Изменения очень значительны.

Из-за отсутствия стимула, они видят в этих изменениях больше отрицательного, чем положительного. В 1984, а затем и в 1990 годах доктор Дженис Кляйн из Гарвардского университета бизнеса и доктор Памела Поузи, ранее работавшая в университете Вермонта, исследовали восприятие концептов вовлеченности и наделения сотрудников полномочиями среди передовых управляющих. Результаты обоих исследований показали, что управляющие воспринимают новую систему управления как положительную для компании и работников, но лишь одна треть воспринимает ее как положительную для себя. Это означает, что две трети воспринимают новую систему как отрицательную.

Первые шаги по изменению отношения.

Осознавая это, нам необходимо предпринять определенные меры, которые помогли бы этим важным людям преодолеть свой страх.

Во-первых, старший состав управляющих должен направить новую работу на следующий уровень, и все остальные уровни должны сделать то же самое. Направление работы уполномоченным рабочим должно проходить не только от передовых управляющих рабочим, это должно проходить на всех уровнях. Когда управляющие среднего звена видят новую, напрямую связанную с ними работу, страх за «надежность рабочего места» постепенно исчезает.

Во-вторых, важно показать управляющим, работающим с клиентами все преимущества, которые дает им система вовлеченности и уполномочивания. В торговле эту стратегию мы называем «что мне с этого». Было доказано, что продвижение вовлеченности, уполномочивания и ответственности к сотрудникам, работающим непосредственно с клиентами, экономит время управляющим. Поэтому во время моих встреч с этими лидерами я просто задаю вопрос "Что бы вы сделали, если бы у вас появилась пара свободных часов во время рабочего дня"? Затем я записываю все их ответы на плакатах. После того, как записано 10-12 ответов, сопротивление начинает постепенно исчезать, и появляется энтузиазм. Список выглядит примерно так:
 
- В то время как мои сотрудники приобретают новые навыки, я буду тратить меньше усилий на это каждый день, и смогу отводить больше времени планированию (то, чего на сегодняшний день не хватает, и они это осознают).
- Я смог отводить больше времени стратегическим направлениям работы, и стал больше вовлечен в собрания на более высоком уровне, в которых принимают участие исполнительные руководители.
- Сейчас у меня появилось больше времени, чтобы следить за процессом, оборудованием, которое нам понадобится, и будущим обучением своих сотрудников, а также я могу больше времени уделять своим клиентам.
- Я могу проводить больше времени, работая со своими людьми и решая вопросы, связанные с человеческим фактором.
- Я могу тратить больше времени на себя, на саморазвитие, посещать определенные курсы.
- Стало меньше споров и придирок, люди стали концентрировать свою энергию на более важных и продуктивных областях.
- Мои люди стали более счастливы и преданы. Я несу домой меньше проблем и головных болей.
- Сейчас я получаю больше идей по улучшению работы группы/отдела, а качество идей становится лучше.
Новые способности

Я часто думаю, что большинство навыков, необходимых для управления сегодняшней рабочей командой, ничуть не отличаются от тех, которые использовали хорошие руководители раньше. Но затем я понимаю, что некоторые из них действительно отличаются.

Возьмем, например, вовлеченность сотрудников. В прошлом было принято ожидать от руководителя того, что он будет выполнять большую часть, если не всю мыслительную деятельность группы или отдела. Поэтому с ростом вовлеченности сотрудников потребовались значительные изменения в том, как руководитель подходит к принятию решений. Вместо того чтобы принимать решения, руководителю сначала следует спросить свою команду, есть ли у них какие-нибудь идеи.

Конечно, существуют руководители, которые всегда так делали. Но в подавляющем большинстве случаев принятие решения было прерогативой руководителя.

Так что же это за новые навыки, которые здесь необходимо приобрести? Прежде всего, обращаться за обратной связью до того, как решение принято. Даже самый молодой участник команды может привнести ценные идеи с новой точки зрения.

Как вести себя в качестве тренера (термин «тренер» здесь используется в переносном смысле)

Вы знаете кого-либо, кто сместил свой стиль руководства с руководителя на тренера? Вот некоторые мысли, о которых стоит помнить. Не рассматривайте эти мысли как список банальных идей, рассматривайте их как неотъемлемые части стиля руководства с высокой производительностью.

Стиль тренера признает внутренний потенциал сотрудников. Он предполагает уважительное отношение к другим. Тренер понимает, что люди, которыми он руководит, это ценные сотрудники, которые способны внести свой вклад, которые обладают множеством талантов, способностей и внутренним творчеством. Такое убеждение ведет к поведению, которое поддерживает сотрудников и подпитывает их внутренний потенциал, создавая обстановку, которая способствует раскрытию этого потенциала, а не ограничивает его.

Стиль тренерства предполагает сотрудничество. Он предполагает работу с людьми по достижению результата, а не по требованию от сотрудников этого результата. Сотрудничество является центральным умением в современном бизнесе, потому что оно совершенствует интеллект, обеспечивая больше ресурсов для решения проблем. Сегодняшний тренер-руководитель понимает это, и всегда ожидает обратной связи по решению определенных вопросов.

Стиль тренерства использует правильное направление сотрудников. Тренеры оценивают готовность участников команды к определенным заданиям и обеспечивают правильный стиль руководства. Новая команда требует четких и точных инструкций по выполнению задания, в то время как более опытным участникам команды требуется лишь небольшой толчок для роста.

Стиль тренерства помогает другим оставаться сконцентрированными на задании. Опытные руководители всегда помогают своей команде иметь в виду конечный результат. Центр внимания команды – это задание – важнейший элемент успеха.

Стиль тренерства – это доверие. Хороший руководитель знает, что когда наличествует доверие, участники команды чувствуют себя более уверенно, они более открыты, способны рисковать и работать так, как они не смогли бы работать в атмосфере страха и сомнений.

Стиль тренерства – это сопереживание. Руководитель-тренер уделяет внимание эмоциональным потребностям. Жизнь не заканчивается дверьми офиса или завода, и опытные руководители понимают, что эмоциональное здоровье – это важнейший элемент производительности. Руководители не психологи, но обращают внимание на сигналы эмоциональных стрессов сотрудников. Способность слушать с сопереживанием – это не только навык руководителя, это навык человека.

Стиль тренерства – это рост людей. Садовник понимает, что семя имеет потенциал для роста, если присутствуют благоприятные условия. Руководитель создает условия для обучения с помощью поощрений, примеров и поддержки.

Стиль тренерства – это создание самооценки. Руководители понимают, что самооценка строится посредством успешных достижений при выполнении задания.

Чтобы руководители были успешными необходимо, чтобы их сотрудники были успешными. Такое простое утверждение, но так редко осознаваемое. Работа тренера-руководителя, отличающаяся от работы управляющего, включает развитие людей, что в свою очередь повышает шансы на успех для всех.

Руководители следующего тысячелетия поймут это и будут использовать такие взаимоотношения.

Версия для печати
 
Корпоративное событие с "Ветром перемен"
Уникальные корпоративные программы
Интерактивная монополия
Большие приключения
Экстрим-трофи
Смехотерапия
Игровая презентация продукта (бренда)
Корпоративный праздник
Новый Год
День рождения компании
Летний пикник
Календарные праздники
Корпоративный праздник с элементами командообразования
Командные игры
Сценарный тимбилдинг
День компании
Спартакиада
Командообразование
Идеальная команда (верёвочный курс)
Высотный город
Строительство дома (микрорайона)
Съёмки фильма (кинофестиваль)
Кулинарные страсти
Турслёт
Городское ориентирование

Статьи о тимбилдинге
 
Командообразование. Вид сверху
Слово «Командообразование» или teambuilding, как и большинство широкоупотребляемых в современной бизнес-лексике... подробности »
 
Современные стандарты командообразования

Сегодня на корпоративных мероприятиях много времени уделяется работе с HR. При этом важно выделять различия... подробности »

 
Не бойтесь конфликта. Учитесь им управлять

Устройство и действие групповых процессов долгое время находилось вне зоны обучения менеджеров. Дело в том, что... подробности »

 
Тренинг на природе: отдых или работа?
Прыжок с 25-метровой высоты, преодоление полосы препятствий, проникновение сквозь веревочную паутину – все это элементы... подробности »
 
смотреть всё »

  Rambler's Top100