Д - перейти на главную страницу

Комплексный подход к организации корпоративных мероприятий!
О компании Отзывы Контакты
Структура корпоративного мероприятия
Концепция (сценарий)
Выбор места проведения
Оформление
Кейтеринг
Cценарное наполнение
Tехническое обеспечение
Аттракционы
Ведущий
Концертная программа
Сопроводительная и рекламная продукция
Фото и видео
Транспорт
Запомнить праздник
Отзывы
 
СИБУР
СИБУР
 
КАЛЕВА
КАЛЕВА
 
КОКА-КОЛА
КОКА-КОЛА
 
ГРУППА 999
ГРУППА 999
 
смотреть всё »

С нами были: лица...

Движение сотрудничества живет и процветает

- 08/08/2007
Статья написана Питером Грейзьером

То, что начиналось в Японии, как обычная процедура контроля качества, в 1970-ые годы превратилось в процветающее течение сотрудничества на рабочих местах. В действительности это движение зародилось гораздо раньше, когда психологи стали экспериментировать с рабочими группами в начале двадцатого века. Данные эксперименты продолжались на протяжении всего столетия, помогая обнаружить знания из области того, как люди работают и думают вместе.

Но стимул к переменам ускорил процесс, превратив его в целое движение в соединенных штатах, когда дух конкуренции в восьмидесятые годы потряс американское превосходство (и невежество) в самих ее основах. По мере того, как Америка теряла индустрию за индустрией, проигрывая конкурентную борьбу иностранным производителям, в основном Японии, становилось ясно, что организации могут коренным образом улучшить качество и повысить производительность, а инновации можно развивать неслыханными доселе темпами, когда организации привлекали больше умственного потенциала, то есть рабочую силу, потребителей и сферу снабжения.

Течения сотрудничества

В 1982 году предсказатель трендов Джон Нейсбитт поразил нас своим первым бестселлером Мегатрендз, предсказав, что мы станем свидетелями более масштабной вовлеченности в процесс производственного мышления и общего распада иерархий, поскольку всеобщее взаимодействие ускорит процесс передачи информации между ними из-за необходимости в знаниях. Он наблюдал, что “Из-за экономии информации, четкие структуры иерархии снижают скорость передачи информации как раз в то время, когда более быстрая передача и пластичность являются крайне необходимыми”.

Когда мы более тщательно пронаблюдали за работой своих японских конкурентов, мы, прежде всего, заметили, как принимались рабочие решения в маленьких децентрализованных группах, способ, который перевернул наше восприятие того, как работа должна выполняться. Однако, самым важным моментом, который я почерпнул для себя из учений Нейсбитта, был его принцип о том, что настоящие изменения происходят лишь при слиянии смены ценностей и экономической необходимости в их смене. Ценности сотрудничества и участия менялись на протяжении многих лет, но потребовалась экономическая необходимость потерянных индустрий и предприятий, чтобы заставить нас ближе присмотреться к этим ценностям и их влиянии на организацию процесса производства.

Консультант Марвин Уизборд в своей книге 1987 года «Продуктивные рабочие места» (Productive Workplaces) отмечал, что, начиная с 1950-ых, “Каждый (а не только эксперты) решает проблемы”. Однако он предсказал, что к 2000 году каждый будет улучшать всю систему, опять же повышая уровень вовлеченности. Это означало, что люди на всех уровнях организации будут тесно вовлечены в процесс работы предприятий.

Как показали последние десять лет, сейчас мы действительно наблюдаем это течение в действии на рабочих местах. Нужда в быстроте и пластичности экономии информации отвела иерархии на второй план по мере того, как управленческие уровни распались. Поскольку стало меньше управляющих, возросла необходимость большей независимости и ответственности передовых уровней предприятий при принятии решений. Управляющий или руководитель с пятьюдесятью отделами, подчиненными ему, не может контролировать процесс так же хорошо, как управляющий с десятью отделами.

И в то время как менеджеры старшего звена были вынуждены справляться со скоростью изменений и вытекающих отсюда стратегических решений, сотрудники передовых отделов приняли на себя ответственность за рабочий процесс. Рабочие команды с самоуправлением и большей автономностью, например, являются следствием такой смены ответственности.

Сотрудничество в системах

Необходимость в немедленных изменениях и пластичности стала причиной выдвижения на первый план нескольких процессов изменения, сконцентрированных вокруг большего участия и вовлеченности. Такие концепты, как конференции поиска, сотрудничество больших групп, собрания на открытом пространстве включают большое количество сотрудников организаций, потребителей и поставщиков в изменение процесса. Такие мероприятия объединяют людей вместе для определения трудностей и разработки планов и целей на будущее. Смещение от централизованного мышления к всеобщей вовлеченности стало признаком данного подхода, и его использование стремительно распространяется.

Сотрудничество как стратегия бизнеса

Многое было сказано и написано о компании Майкрософт и ее стремительном росте и господстве в производстве программного обеспечения. Сотрудничество сыграло ключевую роль в их способности сохранить такую долю рынка и создать новые рынки.

Возьмем, к примеру, Exchange, программное обеспечение по сотрудничеству и электронная почта компании Microsoft. Проект развития начался в 1991 в попытке создать программу сходную с популярной программой Notes компании Lotus. Сначала дело шло медленно. Но компания Microsoft практически сделала успех Exchange неизбежным путем привлечения двадцати корпорации, включая General Electric, Texaco, и Boeing для помощи развития проекта Exchange с самого начала – мотивируя корпорации тем, что этот проект будет содержать в себе те черты, которые больше всего ценятся в данных корпорациях. И когда продукт был готов, этим компаниям не пришлось тратить месяцы на оценку Exchange. Результат был следующим: компания Microsoft поставила 7.2 миллиона пользовательских копий продукта Exchange в течение всего 18 месяцев – для сравнения компания Lotus за девять лет продала всего 15.3 миллионов копий.

Апрельско - майская шумиха в журнале Fast Company Magazine (по совпадению, одном из самых быстро развивающихся изданий на сегодняшний день) освещена под особым названием «Программа». Программа указывает компании по четырем категориям, меняющим способ нашей работы: Лидерство простых сотрудников Гуманитарная технология Тотальная командная работа Устойчивый рост

Для написания статьи компания Fast Company отправила электронные письма глобальному сообществу (и снова демонстрация сотрудничества) ведущих бизнесменов, провокационных писателей, мыслителей и сотрудников сферы образования, чтобы определить эти категории и компании, отличающиеся чем-либо в области современной стратегии выполнения работы. Тот факт, что тотальная командная работа стояла во главе списка, уже очень важен, но компания, выделенная как одна из тех, кто наибольшим образом использует данное направление, была неожиданностью.

SEI Investments, финансовая компания, оперирующая $121 миллиардом вкладов своих клиентов, работает в мире накрахмаленных воротничков, который, казалось бы, должен в первую очередь противится всем этим стремительным переменам, пластичности и командной работе.

Основанная в 1968, эта компания развивалась по традиционной схеме, и ни чем не выделялась среди других компаний в этой сфере. Затем в 1990, исполнительный директор Альфред Уест Джуниор решил, что компании необходимо ускорить время реакции, вводить инновационные идеи более быстро и стать более близкой со своими клиентами.

Для начала он использовал разрушительную тактику, чтобы разрушить пирамиду корпорации. Затем он убрал всех секретарей и возложил всю их работу (печать, отправка и получение факсов, планирование командировок и прочее) на плечи менеджеров. Он хотел сломить хребет старой культуры. В 1996 компания перебралась в новый главный офис в городе Оукс, штат Пенсильвания. Компания не имела планов расселения персонала по зданию, и это задание было поручено командам. И что самое важное в этой новой обстановке, это то, как команды работали. Большинство сотрудников являются участниками основной команды, а узкоспециализированные команды состоят из трех-четырех человек. Данные узкоспециализированные команды формируются и распускаются по мере необходимости решения специфических проблем и процессов. Вся мебель имеет колеса и опутана сетью электропроводки, телефонных кабелей, Интернет соединений и прочего.

Когда появляется такая необходимость, члены команды быстро передвигают свои столы в место расположения команды. Их не стесняют маленькие комнатушки, препятствующие передвижению и сотрудничеству.

В результате – немедленная реакция на нужды организации. Результат на производство - 30% повышения прибыли в 1997 с прошлых трех лет до $300 миллионов.

Что поражает меня в данной статье – это символы новой культуры, свисающие кабели (возможность немедленно связаться) и мебель на колесах. Это говорит о том, что даже в мире устоявшихся стереотипов в финансовой сфере, способность быстро реагировать в процессе сотрудничества (временные команды быстрого созыва) является ключевым преимуществом конкурентоспособности. Сотрудничество обретает новую ценность. Это течение движется вперед, ведомое, как отмечал Нейсбитт, экономической необходимостью.

Сотрудничество – личный опыт

Пару лет назад я взял отпуск на работе, в основном, чтобы подзарядить свои батареи и снова воссоединиться с жизнью. Поскольку я люблю работать руками, летний проект включал в себя необходимый ремонт и обновление домашней обстановки.

Будучи инженером, мужчиной и единственным человеком в семье с механическим складом ума, я, как и прежде, начинал проект самостоятельно. Но этим летом все было по-другому. Я работал над процессом сотрудничества на работе (вовлеченность сотрудников, уполномочивание, команды и прочее) слишком много лет. В результате я поймал себя на том, что все время консультировался со своей женой Барбарой.

Интересно то, что это было не принудительное сотрудничество, что означало, что я делал это, не задумываясь. Это шло естественно. Годы сотрудничества на работе заменили в моем подсознании старый способ работы на новый. Даже, несмотря на то, что Барбара считает себя «механически неграмотной» я воплотил большинство ее идей в свой проект. В некоторых случаях, например во время сложностей в проекте, я использовал исключительно и полностью ее идеи. Не удивительно, что ремонт и обновление шли хорошо. Сочетание ее идей с моими дало более хороший конечный результат. Сотрудничество работало. Если люди будут больше использовать и познавать практику сотрудничества на работе, если молодые менеджеры будут ближе к своим сотрудникам, и если конкуренция продолжит оказывать влияние и менять рабочий процесс, то мы будем наблюдать и дальше сотрудников, взаимодействующих новыми способами.

Сотрудничество необходимо, оно живет и помогает работать.
 

Версия для печати
 
Корпоративное событие с "Ветром перемен"
Уникальные корпоративные программы
Интерактивная монополия
Большие приключения
Экстрим-трофи
Смехотерапия
Игровая презентация продукта (бренда)
Корпоративный праздник
Новый Год
День рождения компании
Летний пикник
Календарные праздники
Корпоративный праздник с элементами командообразования
Командные игры
Сценарный тимбилдинг
День компании
Спартакиада
Командообразование
Идеальная команда (верёвочный курс)
Высотный город
Строительство дома (микрорайона)
Съёмки фильма (кинофестиваль)
Кулинарные страсти
Турслёт
Городское ориентирование

Статьи о тимбилдинге
 
Командообразование. Вид сверху
Слово «Командообразование» или teambuilding, как и большинство широкоупотребляемых в современной бизнес-лексике... подробности »
 
Современные стандарты командообразования

Сегодня на корпоративных мероприятиях много времени уделяется работе с HR. При этом важно выделять различия... подробности »

 
Не бойтесь конфликта. Учитесь им управлять

Устройство и действие групповых процессов долгое время находилось вне зоны обучения менеджеров. Дело в том, что... подробности »

 
Тренинг на природе: отдых или работа?
Прыжок с 25-метровой высоты, преодоление полосы препятствий, проникновение сквозь веревочную паутину – все это элементы... подробности »
 
смотреть всё »

  Rambler's Top100