Р - перейти на главную страницу

Комплексный подход к организации корпоративных мероприятий!
О компании Отзывы Контакты
Структура корпоративного мероприятия
Концепция (сценарий)
Выбор места проведения
Оформление
Кейтеринг
Cценарное наполнение
Tехническое обеспечение
Аттракционы
Ведущий
Концертная программа
Сопроводительная и рекламная продукция
Фото и видео
Транспорт
Запомнить праздник
Отзывы
 
СИБУР
СИБУР
 
КАЛЕВА
КАЛЕВА
 
КОКА-КОЛА
КОКА-КОЛА
 
ГРУППА 999
ГРУППА 999
 
смотреть всё »

С нами были: лица...

Рабочие команды с самоуправлением

- 29-09-07

Усилия команд. Обещания команд не сдерживаются без внимания к навыкам и тренировкам.

Статья Руди Яндрика

За прошедшие пятнадцать лет растущее число американских компаний приняло участие в великом эксперименте: рабочие команды с самоуправлением (РКСУ). Это производители или группы, поставщики услуг, работающие без непосредственного контроля – мысль, почти невообразимая для прошлого поколения.

В своей книге «Организации высокой производительности» (Organizing for High Performance) (Jossey-Bass, 2001), Эдвард Лолер III говорит, что в 1999 году на 72 процента среди тысячи компаний Fortune была хотя бы одна РКСУ, начиная с 28 процентов в 1987. Вот почему столько компаний готовы рискнуть с РКСУ:

“Когда работодатели обнаружили модель управления ‘Джона Уейна’ и приняли сотруднический стиль руководства, некоторые из них достигли такой производительности, о которой ранее они и мечтать не могли” говорит Питер Грейзьер, президент компании Teambuildinginc.com в Чаддс Форд, штат Пенсильвания. И на самом деле в литературе о РКСУ есть множество примеров повышения продуктивности, снижении затрат и ускорении цикла производства.

Но все же лишь 28 процентов из Fortune 1,000 организовывали более одной пятой своих сотрудников в РКСУ, как отмечает Лолер. Очень многое может пойти не так с командами, а решение этих проблем может оказаться затруднительным. Многие начинания в это области были оставлены. По этой причине способность диагностировать и решать проблемы собственного персонала является решающей для успеха команды.

Смена ожиданий

Команды принимают множество структурных и рабочих решений, которые прежде принимались супервайзерами, включая компенсации и поощрения, составление графика, сохранение, контроль товара, данные управления, тренировки и прочее.

Но самое большое затруднение может таиться в создании и внедрении новых поведенческих ожиданий, созданных отсутствием традиционных руководителей и наличием новых прав и обязанностей сотрудников. Как правильно проводить собрания команд? Как будет поддерживаться дисциплина присутствующих и решения проблем? Как будет корректироваться несоответствующая безопасность и производственное поведение? Рано или поздно эти и другие важные дела потребуют группового согласия и внедрения.

Менеджеры по кадрам (МК) могут помочь командам, обеспечивая техническую поддержку в переписывании политики и процедур, которые подходят к работе команды в таких областях, как наем, оценка производительности коллегами и дисциплина сотрудников. Плюс ко всему, менеджеры по кадрам могут помочь компании в создании новых моделей поведения. Линн Херст, директор центра помощи сотрудникам компании Фармация, производителя и разработчика фармацевтических средств в Сант-Луисе, говорит, что в ее компании есть “пять лучший моделей управленческого поведения” для сотрудников и команд: совместная ответственность и прозрачность, постоянно наличествующее обучение и прослушивание, тренировка коллег, сотрудническое управление, соревновательные испытания и постоянные усовершенствования.

“Мы пытаемся создать успешную совместную деятельность, собирая сотрудников вместе и решая проблемы. Это плата за ‘лучшие модели управленческого поведения’, говорит Херст. В таком предприятии, однако, МК необходимо практиковать то, что они проповедуют. “МК не могут просто принять на себя контроль над процессом. Необходимо работать с этой командой, позволить идеям исходить от них, указывать границы и содействовать в их начинаниях. На это может потребоваться время, но впоследствии это оправдается”.

Трос аварийного отключения

В то время как команды усваивают новые роли и обязанности, некоторые «тросы аварийного отключения» стоят на пути команд в определенное время:

1. В начале работы после внедрения. Некоторые сотрудники старшего ранга, которые чувствуют себя более комфортно с традиционным, самодержавным стилем управления, и уставшие от различных причуд в управлении, которые приходят и уходят, могут воспротивиться и пытаться подорвать командный подход. “Компаниям следует помнить о противостоянии, которое исходит от более «старых управленцев» на рабочих местах, любимцев, которые чувствуют себя в безопасности, независимо от того, согласны ли они с изменениями или нет”, говорит Грейзьер. “Их враждебные воздействия могут быть незаметными но, значительными”.

2. Во время первого кризиса. Слова вроде “А я вам говорил” будут слышны при первой же значительной трудности. Частый сценарий проблемы: как справиться с проблемой крайних сроков производства. Если команда не сплотится вокруг общей стратегии, командный дух, скорее всего, потерпит раннее и, возможно, долгосрочное поражение.

“В этот момент наличие внешнего помощника просто обязательно”, говорит Ройс Кэмпбел, консультант по командообразованию (York, Pa.). “Помощник привносит объективизм и может стать посредником в поиске решения, что-то, с чем компания может не справиться, используя лишь свои кадры”. После успешного решения, скрытые противники командной работы постепенно начнут включаться в рабочий процесс команды и оценят инвестирование компании в привлечение помощи со стороны, способствовавшей успеху команды. “Именно в этот момент вся командная работа начинает становиться чем-то лучшим, чем просто составными компонентами”, добавляет он.

Не менее важна реакция старших лидеров на кризис. “Старший руководитель может изначально вмешиваться в работу команды и понимать их интеллектуально, но глубоко вросшие привычки не отступают так просто”, поясняет Грейзьер. “Руководитель, возможно, провел всю свою карьеру, получая поощрения за стиль руководства, основанный на жестком контроле, и ему, возможно, захочется вернуться к привычному алгоритму выполнения своих задач”.

Во время кризиса, утверждают эксперты командообразования, руководители компаний должны держать рот на замке. РКСУ колеблется как цены на акции на биржах—даже самые стабильные и долгосрочные акции испытывают кратковременные трудности.

3. От 12 до 18 месяцев после внедрения. Как говорят некоторые производственные психологи, это примерный временной промежуток, в который командная работа теряет свое новшество, появляется скука, а бывшие управляющие склоняются к тому, чтобы попытаться вновь вменить свои порядки и восстановить свой авторитет. Например, некоторые сотрудники медленнее усваивающие свои обязанности пожелают отказаться от своей новой ответственности и станут сваливать проблемы на бывшего управляющего, чтобы он их решал.

МК и привлеченные со стороны эксперты могут помочь командам справиться с такими трудностями, предложив новые области для тренировок, мини проекты, которые команда может инициировать, новые долгосрочные цели для команды, чтобы двигаться дальше. В тоже время, участникам следует напоминать, чтобы они постоянно придерживались хороших привычек и практик, которые позволяли им оставаться успешными до настоящего времени.

4. Примерно через пять лет после внедрения. Слияние проблем в это время обычно формирует “классическую кирпичную стену, о которую ударяется организация”, говорит Дарси Хитчкок, президент компании Axis Performance Advisors в Портленде, штат Орегон. Например, команда недавно наняла новых людей, которые еще не знакомы с самоуправлением, и в тоже время ей нужно переоценить свою роль в организации, что вызывает смущение по поводу источника проблем и их решения.

Во время переоценки, говорит Хитчкок, команде нужно спросить себя: “является наша работа в компании все еще полезной, или нас нужно перестроить?” Периоды самоанализа, говорит она, могут привести к неожиданному приливу сил, более сложной структуре команды и возникновению межкомандных проектов.

Общие препятствия

Вдобавок к кризисным временам в жизни команд существуют незаметные, длительные трудности.

1. Сотрудники, которые говорят, “мне не платят, чтобы я думал”. Практически каждый, кому доводилось работать на производстве, слышал, как кто-нибудь произносил эти слова. На первый взгляд это утверждение звучит как определение управления с позиции «мы – против – них», однако если вдуматься в его суть, так сказать заглянуть внутрь, это неуверенность по поводу выполнения любого задания, неоконченного прежде.

“Я много раз видела, как компании боролись с этой проблемой”, говорит Селина Пагани-Тузигнант, глава консалтинговой компании Normisur International, Сан-Франциско. “Допустим, у человека есть аттестат о среднем образовании и немного подготовки. Это было отлично в 1980-ых, но десятилетие спустя, большинство работ стали значительно сложнее. И ко всему прочему вы просите их мыслить в командном формате. Не обеспечивая никакой поддержки для них, вы слишком многого просите”.

Два целебных шага могут здесь помочь. Первый, дать какое-то время, скажем полгода, прежде чем внедрять новую РКСУ, чтобы позволить людям свыкнуться с новой идеей и ознакомить их с новыми поведенческими ожиданиями, такими как обязательное ежедневное посещение собраний и добровольное предоставление информации. Второй, работа над “навыками устойчивости” поможет сломить сопротивление сотрудников, “кто привык защищать свою сферу влияния и чувствует себя так, словно у него/нее что-то отобрали” говорит Селина. Такие навыки включают в себя эффективное общение, активное выслушивание, решение проблем и разрешение конфликтов.

2. Менеджеры, чувствующие себя смещенными новой командой. Работодателям также нужно найти новые роли для своих менеджеров, которые раньше обладали властью для решения проблем за своих подчиненных, для создания дисциплины и единоличной оценки производительности.

«Роль менеджеров в команде обычно эволюционирует со временем. Она может начаться с помощи переноса ответственности за решение проблем на команду, выполнения разнообразных требований команд, а также выполнения спонтанных заданий», говорит Хитчкок. “Позже команда может развиться в мини предприятие, и бывший менеджер концентрируется на внешних связях, своего рода менеджер по работе с клиентами. К сожалению, нет одной, подходящей для всех работы, которую можно предложить бывшим управляющим; им следует приспосабливать то, что они делают, исходя из формата команды”, поясняет Дарси.

3. Тираны, которые всем заправляют. Искусные негодяи скрыты во всех компаниях. Это люди, захватывающие власть и использующие физическое или психологическое запугивание, чтобы держать при себе последователей и доминировать над другими. Эксперты по командообразованию являются сторонниками того, чтобы организации поощряли возникновение «естественных лидеров».

Такие лидеры созданы для достижения консенсуса, у них есть сноровка мыслить новаторски, вести творческий диалог, и подобные способности. Их называют “умелыми последователями в смуте”.

Удерживание пути для появления естественных лидеров открытым, а для негодяев закрытым, достигается с помощью постоянного продвижения уважительного диалога в команде, позволяя ее участникам обмениваться интеллектом, и внедряя сильную политику против насилия, агрессии, угроз и угрожающих жестов.

4. Мельница сплетен. Догадки, личное мнение и абсолютная ложь, часто называемые «мельницей сплетен», это деструктивное горизонтальное общение (среди сотрудников одного уровня), явившееся результатом плохого общения лидерства. Такие явления могут усилиться в организациях с РКСУ, если в них что-то искажено. В конце концов, кто попытается их остановить?

В попытке предотвратить сплетни при основании “полуавтономной” рабочей команды с высоким уровнем производительности семь лет назад, калифорнийская компания Shurflo, производитель маленьких мембранных насосов, образовала президентский совет контроля качества. Новый президент Расс Филипс сделал «диагональный срез» компании и «выделил границы и пункты, которые не обсуждаются» в работе своей команды, такие как распоряжение по недопущению сокращения производства, чтобы продвигать более дешевую продукции быстрее”, говорит Лорин Хаузер, советник по инновации, качеству и сервису. “В рамках этих параметров сотрудникам предоставлялась свобода мысли и возможность выполнять специальные проекты в своей команде”.

Компания Shurflo обнаружила, что слухи, которые во время перехода организации к новому стилю управления приобретают неудержимый характер, в большинстве своем отсутствовали. Четыреста двадцать пять сотрудников компании настолько оценили возможность общения с вышестоящими сотрудниками, а собрания были настолько эффективными в продвижении открытого и фактического общения, что собрания президентского совета продолжаются и по сей день.

5. Затруднения инфраструктуры. Виртуальные команды, участники которых работают дистанционно и очень сильно зависят от коммуникационных технологий при выполнении своей работы, сталкиваются со специфическими трудностями в создании доверительных отношений, говорит Бенсон Роузен, профессор кафедры менеджмента на факультете бизнеса Kenan-Flagler в университете Северной Каролины. “Доверие лицом к лицу строится в большей степени на качестве межличностных отношений, в то время как дистанционное доверие больше основано на надежности”, говорит профессор.

Сеть с перебоями, ненадежное программное обеспечение и неуверенное Интернет-соединение могут разрушить доверие участников виртуальной команды. “Инфраструктура виртуальной команды должна быть протестирована и проблемы решены до того, как команда приступит к работе”, отмечает Роузен. “Если этого не сделать, может начаться препирание, и доверие может исчезнуть, прежде чем у команды появится шанс на успех”.

Аппарат решения проблем

Командные проблемы, говоря честно, более сложны, чем индивидуальные проблемы.

Полезным инструментом диагностирования проблем РКСУ является “критический анализ инцидента”, говорит Хитчкок. “Одна из лучших видов услуг, которую я могу оказать команде, это помочь ей определить проблемы, рассмотреть все возможные факторы риска, определить способствующие этим проблемам события и посмотреть, как участники отреагируют на эту ситуацию. Это особенно ценно, когда кто-нибудь уже собирается покинуть команду”, говорит она. “Как только они выполнят критический анализ, в следующий раз они подойдут к решению проблем с большим энтузиазмом”.

Программы помощи сотрудникам и другие независимые консультанты могут проводить групповые вмешательства для участников команды, чьи ссоры стали обретать сугубо личный характер, и показывать им различные способы преодоления таких ситуаций.

Как говорит Джон Сиджер, проработавший долгие годы в качестве преподавателя в фармацевтической компании в городе Мейерстаун, штат Пенсильвания, “Наша концепция команды включает команду менеджеров, встречающихся раз в две недели, чтобы обсудить то, как им следует справляться с поведенческими и межличностными проблемами, возникающими среди сотрудников” во время перехода компании. Такие собрания должны включать открытые обсуждения, ролевые игры, использование поведенческих оценок стиля управления, прочие действия направленные на поиск и решение проблем.

Что с этого командам

РКСУ сплачивается, когда ее члены видят, что то, чего они достигли вместе лучше, чем то, чего им удавалось добиться в одиночку. Роузен говорит, что ключевая выгода, которую получают члены команды – это уполномочивание, состоящее из четырех «измерений»:
 
Потенциал, вера команды в то, что она может быть эффективной.
Значимость, осознание командой того, что их работа важна, ценна и стоящая.
Влияние, производство товаров, важных для организации.
Автономность, независимость и отделение, которыми команда обладает при принятии решений.
Интересен тот факт, обнаруженный при изучении этих измерений в 1999 году в сотрудничестве с Роузен, что первые три ассоциировались в основном с ощущениями членов команды от наделения ее полномочиями, а автономия, которая имплицитно считается осью колеса РКСУ, сильно отставала.

“Мы обнаружили, что сама по себе автономия, без трех других элементов мало значима”, говорит Роузен. “В идеальном рабочем месте желаемое наличие потенциала, значимости и влияния создает надежный фундамент, на основе которого команда может наслаждаться автономией”.

Несмотря на те трудности, которые они создают, РКСУ будут продолжать наращивать свою популярность среди работодателей и новых поколений рабочих. Не только организации становятся лучше в использовании коллективной умственной работы своих сотрудников, многие школьники уже в этом возрасте получают установку на групповую работу.

В средней школе Charles F. Patton Middle School в Чаддс Форд, штат Пенсильвания, например, студенты проводят половину учебного дня в «совместных учебных группах», курс обучения и инструкторские задачи которых уделяют особое внимание командной работе, сотрудничеству и групповому решению проблем. “Эти студенты придут на рабочие места с навыками командной работы и сотрудничества, которых не было у их предшественников”, говорит Грейзьер. Скорее всего, их будут встречать с распростертыми объятьями.

Версия для печати
 
Корпоративное событие с "Ветром перемен"
Уникальные корпоративные программы
Интерактивная монополия
Большие приключения
Экстрим-трофи
Смехотерапия
Игровая презентация продукта (бренда)
Корпоративный праздник
Новый Год
День рождения компании
Летний пикник
Календарные праздники
Корпоративный праздник с элементами командообразования
Командные игры
Сценарный тимбилдинг
День компании
Спартакиада
Командообразование
Идеальная команда (верёвочный курс)
Высотный город
Строительство дома (микрорайона)
Съёмки фильма (кинофестиваль)
Кулинарные страсти
Турслёт
Городское ориентирование

Статьи о тимбилдинге
 
Командообразование. Вид сверху
Слово «Командообразование» или teambuilding, как и большинство широкоупотребляемых в современной бизнес-лексике... подробности »
 
Современные стандарты командообразования

Сегодня на корпоративных мероприятиях много времени уделяется работе с HR. При этом важно выделять различия... подробности »

 
Не бойтесь конфликта. Учитесь им управлять

Устройство и действие групповых процессов долгое время находилось вне зоны обучения менеджеров. Дело в том, что... подробности »

 
Тренинг на природе: отдых или работа?
Прыжок с 25-метровой высоты, преодоление полосы препятствий, проникновение сквозь веревочную паутину – все это элементы... подробности »
 
смотреть всё »

  Rambler's Top100