Н - перейти на главную страницу

Комплексный подход к организации корпоративных мероприятий!
О компании Отзывы Контакты
Структура корпоративного мероприятия
Концепция (сценарий)
Выбор места проведения
Оформление
Кейтеринг
Cценарное наполнение
Tехническое обеспечение
Аттракционы
Ведущий
Концертная программа
Сопроводительная и рекламная продукция
Фото и видео
Транспорт
Запомнить праздник
Отзывы
 
СИБУР
СИБУР
 
КАЛЕВА
КАЛЕВА
 
КОКА-КОЛА
КОКА-КОЛА
 
ГРУППА 999
ГРУППА 999
 
смотреть всё »

С нами были: лица...

Не бойтесь конфликта. Учитесь им управлять

- 27-04-09

Что такое групповая динамика

Устройство и действие групповых процессов долгое время находилось вне зоны обучения менеджеров. Дело в том, что исторически понятие групповойдинамики возникло в клинической психологии, а само слово "психология"часто ассоциируется с чем-то болезненным и поэтому, априори, чуждобизнесу. Однако игнорирование накопленных знаний о функционировании человеческой психики и связанного с этим практического опыта управленияне только обедняет, но часто сводит на нет эффективное управление предприятием. Хотим мы того или нет, но бизнес является человеческимизобретением, а психика есть неотъемлемая часть человека как живогосущества.

Впоследствии было установлено, что динамические процессыявляются неотъемлемой частью взаимодействия любых групп людей, чтооткрыло новые возможности для использования этих процессов в обучении иразвитии потенциала как личности, так и целых коллективов.

Итак,групповая динамика представляет собой процесс установления и развитияотношений в так называемой малой группе. Можно выделить четыре основныхэтапа этого процесса:

- начальный;
- конфликтный;
- продуктивный;
- заключительный.

Онипоследовательно перетекают один в другой, причем, невозможно"перескочить" в следующий этап, полностью не пережив предыдущий. Этизаконы универсальны, и любые попытки игнорировать или обойти их имеютсвои последствия. И часто последствия оказываются более затратны,нежели простое следование процессу.

Первый этап - начальный

Первая стадия начального этапа - стадия знакомства. Выясняется, кто есть кто,лидерство основано на формальных признаках (занимаемая должность), цельспускается сверху. Ведущая эмоция этой стадии - тревога. Как я будувыглядеть в глазах других? Насколько высок мой статус среди другихучастников процесса? Тревожит и ожидание конкретных действий отруководства. Наиболее приемлемая позиция руководителя – авторитарность,единоначалие (это уменьшает тревожность членов коллектива).

Послетого, как статусы "розданы", наступает эйфория: мы все хорошие люди,каждый знает свое место. Но при этом фоновая тревога сохраняется, таккак для каждого очень важна оценка руководителя. У того, кого неоценивают, тревога возрастает. На этом этапе коллектив можнозафиксировать и держать годами, поскольку на фоне эйфорииподдерживается работоспособность, формируются механические навыки.

Наступает вторая стадия - рабочая. Данная стадия развития организации частоописывается в литературе как "пионерская": нам хорошо вместе, всеувлечены новым делом, все несется в общую копилку. Но неизбежновозникает вопрос: а для чего мы вместе? При этом любое решение,спущенное сверху, нарушает сложившееся "хорошо" и усиливает тревогу.
Фоноваятревога порождает конфликт. Как он будет протекать - зависит от позициируководителя. В литературе явное начало конфликта описывают как стадию"бюрократизации". Считается, что если эта стадия пройдена успешно, тонаступает стадия "консолидации", и предприятию уже ничего не грозит.Это серьезное заблуждение, так как в действительности мы имеем дело сописанием разных стадий конфликта первого этапа.Дело в том, что тревогапорождает агрессию, и эта агрессия обязательно проявляется. От позициируководителя зависит, куда и как будет выливаться такая энергияколлектива.

Суть конфликта первого этапа - объединение противкого-то. Попросту говоря, формируется псевдоцель "кого-нибудь сожрать".Любая консолидация возможна, если есть противник. Против когообъединится коллектив - зависит от позиции руководителя. Если начальник- "отец родной", то объединяются против конкурентов, вышестоящихначальников, налоговой инспекции, политической ситуации в стране и такдалее. Часть агрессии сливается внутри коллектива: бухгалтерия - противотдела продаж, а вместе - против маркетолога и т.д. В случаевозникновения проблем ищут виновного и наказывают его. Настоящиепричины трудностей не выявляются. Общение - поверхностное, работникикак личности не раскрываются (более того, это не приветствуется, хотяможет и декларироваться как ценность), конфликты тщательно избегаются(мы сюда пришли работать, ругань нам ни к чему).

Если начальник, чтоназывается, "не очень" (то есть, не уделяет внимание всем и каждому),то вся энергия группы (агрессия) циркулирует внутри. Появляютсягруппировки, оппозиция, "козлы отпущения". При этом весь коллективдружно поносит начальство. И в том, и в другом случае псевдоцельстановится работающей целью коллектива. Как только удается "сожрать"намеченного - начинается поиск следующего противника. Подобное можетпродолжаться годами. При этом истинная цель предприятия остается встороне, эффективность такой "работы" низкая, творчества нет и небудет. Как следствие - уход ценных специалистов, так как возможностьреализации без развития личности попросту невозможна.

На начальномэтапе развития групповых отношений всегда существует конфликт личныхцелей. Для того чтобы повысить свой статус, необходимо доказать, чтотвоя личная цель важнее личных целей других членов коллектива. Поэтомунужно собрать тех, кто тебя поддерживает, и уничтожить противника.Интересное наблюдение: агрессия против руководителя существует всегда,но формы ее проявления - разные. Если открытое неприятие понятно посвоей сути - "ты против моей цели", то с любовью к "отцу родному" делообстоит следующим образом: "я боюсь, что ты меня бросишь, и поэтомубуду лоялен". По своей сути - это замаскированная агрессия. Формальноона выражается в декларации "строг, но справедлив" или "он такойхороший, добрый, себя не щадит". Фактически же - наличие сплетен,пересудов, приглашения на семейные торжества без учета того, насколькоэто уместно (слесарь приглашает директора на крестины), попытки во чтобы то ни стало попасть в так называемый "ближний круг". Лояльностьсотрудников выражается в том, что до сведения руководства доводится то,что руководство хочет слышать, а не фактическое состояние дел, так какфакты зачастую порождают открытый конфликт, где необходимо выявлениепричин возникшей проблемы. Но в условиях избегания конфликта и поискавиноватых никому не хочется подвергать себя угрозе стать "козломотпущения". Тревога срабатывает и здесь. Таким образом, естественныйпроцесс динамики искусственно сдерживается, и конфликт переходит влатентную форму. Это и есть та самая стадия "консолидации", при которойсчитается, что предприятию ничего не угрожает. Действительно, отношенияв группе достаточно стабильны: все "враги" выявлены, средства борьбыапробированы, вот только настоящая работа….мешает борьбе! При этомлюбые попытки начала настоящего конфликта останавливаются, и развитиепредприятия отбрасывается на предыдущий этап. Мы получаем плавающийлатентный конфликт, суть которого: "у нас все хорошо, но при этом мытихо ненавидим друг друга". То есть, внешне все благопристойно, всезаняты делом, но любое незапланированное движение в коллективепорождает сильный эмоциональный отклик (бурные разговоры в курилке,например). Какова, по-вашему, эффективность такого предприятия?
Третьястадия - истощение. Рано или поздно такое предприятие истощит себя:уйдет "хороший директор", вымрут "враги", уволятся специалисты,исчезнет рынок, все начнет разваливаться. Сколько у нас организаций,где сидят пенсионеры и жалуются на все и вся, вспоминая годы былогорасцвета! Вот уж воистину непотопляемы… Надолго ли?
Как правило,руководители стараются избежать открытого конфликта, исходя из ложногоубеждения, что это мешает работе. Однако за таким утверждением стоитпростое отсутствие навыков грамотного управления конфликтом. Проживаниеконфликта - дело непростое. Если начальник не умеет им управлять, тополучается банальная ссора, ругань, дело может дойти и до рукопашной.Это опасно, в конце концов! Да и разбегутся все - кто же сможет жить иработать в таких условиях! Выход один - учить руководителей грамотномуповедению в конфликте. Учеба необходима, так как неразумно упускатьзамечательные возможности, которые несет в себе конфликт. Никакоеразвитие невозможно без конфликта - зачем же разбрасываться тем, чтотак щедро дает природа?

Второй этап - конфликтный

Этот этап еще называют переходным, так как для того, чтобы перейти надругой, качественно иной уровень функционирования предприятия,необходимо пережить групповой конфликт. Обойти или исключитьконфликтный этап невозможно, любые попытки перескочить его отбрасываютгруппу назад.

Здесь, прежде всего, надо четко уяснить, чтооткрытый конфликт не есть ругань и скандалы. Столь крайние формы поведения появляются тогда, когда любые другие возможности заявить освоей позиции оказываются исчерпанными, никто не хочет никого слышать.Такая ситуация практически разрешаема, но требует от участников слишкоммногого. Необходимо помнить, что наличие двух и более точек зрения,собственно, и является конфликтом. Не надо стравливать людей - надосоздать соответствующую ситуацию. Общая цель команды формируется толькона этом этапе развития коллектива и нигде больше. И как бы порой небыло тяжело состояние конфликта для группы и руководителя, но если онистремятся стать командой, через это придется пройти. Однако руководитель должен обеспечить условия, при которых возможно открытоеотстаивание своей позиции для любого члена коллектива, должен создатьобстановку взаимного доверия.

Что происходит с людьми на этом этапе?Рано или поздно личные цели работников вступают в противоречие с общейцелью предприятия – это и есть суть конфликта второго этапа,представляющего собой более высокий ценностный уровень. Личностиоткрыто заявляют о себе и о своей позиции, начинается борьба залидерство в группе, социальные статусы отступают на второй план.Никаких объединений и группировок нет и быть не может – все людиразные, тождественности целей просто не существует. Это личный этап,когда каждый сам за себя.

Если руководитель занимает авторитарнуюпозицию, то конфликт второго этапа переходит в скрытую форму, иначинается борьба за "кто в доме хозяин". До результатов работы никомунет дела ("пусть предприятие погибнет, но я докажу всем, что прав"). Динамика вновь отбрасывается на предыдущий этап, и конфликт становитсяплавающим. Цель конфликта второго этапа - соотнести личное с общим: чемя могу пожертвовать своим ради общего дела. Это трудно, это порой причиняет боль, здесь необходима предельная честность перед самим собойи другими. Но пережитый конфликт порождает взаимное доверие: "если ясмог быть плохим при тебе, а ты при мне, то мы начинаем доверять другдругу". Когда возникает доверие, появляется возможность договориться.На этом этапе ярые попытки авторитарного давления со стороны лидераприводят к тому, что люди просто поворачиваются и уходят.

Поэтому отруководителя требуется особая мудрость. Необходимо не просто бытьтерпеливым, а всячески поощрять и стимулировать аналитическуюдеятельность участников по поводу своей позиции и поведения в группе.Что лично я делаю для того, чтобы происходило то, что происходит? Как сделать так, чтобы этого больше не повторялось? Что для этогонеобходимо мне и всему коллективу в целом? Куда и к чему мы движемся?И, наконец, чем я могу пожертвовать своим личным ради общего целого? При этом лидер не может навязать свое мнение, люди должнысамостоятельно искать ответы на эти вопросы. Это, безусловно, займет какое-то время, но результат будет настоящим: Я САМ РЕШИЛ, что для меняважнее, Я САМ УСТУПИЛ, Я САМ ПРОШЕЛ этот путь, Я САМ ПРИНЯЛ эту цель.

С этого момента общая цель становится и личной целью каждого. Задостижение такой цели будут стоять до конца - она выстрадана, ее ценавысока. Никогда ни один человек не будет по-настоящему качественновыполнять чужих решений. Если руководитель говорит: "Я знаю, что нужномне, и подбираю исполнителей", то это отнюдь не является цельюисполнителей. Поэтому выполнять задачу они будут так, как поняли длясебя. И что в этом случае получит руководитель?

Другая позиция -"Я подбираю управленцев, и МЫ видим цели предприятия" - дает совершенноиную структуру. Это общее, за это будут бороться. Но "МЫ" формируетсятолько в конфликте. Вторая, конфликтная, стадия также истощаема. Когдацель сформирована, происходит истощение и выход из конфликта.Начинается переход в продуктивную стадию развития коллектива.

Третий этап – продуктивный

Коллектив становится командой только на продуктивном уровне своего развития.Меняется статус участников: вместо формального положения в штатномрасписании появляется ролевая функциональность. Конечно, должностиникто не отменяет, но должность начинает звучать по-другому. Первыйзам, например, в команде является аналитиком, а другой зам - экспертом,вместе они - критик и т.д. Критика воспринимается остальными как стимулк поиску новых путей, как трамплин к творческому поиску решений, а некак что-то обидное и угрожающее статусу. Это качественно новый уровеньотношений: формируется нечто большее, чем просто сумма участников, аименно – новая структура МЫ. Такое объединение устойчиво и к внешнимвоздействиям, и к внутренним. В команде никогда не бывает деструктивныхролей типа "козла отпущения".

На этом этапе тоже есть конфликт, ноего суть качественно иная. Люди могут и поругаться, но только по поводу путей достижения цели. Такой конфликт конструктивен, и на фоне довериядруг к другу повышает творческий уровень команды: "Я критикую идею Ивана Петровича, потому что в ней есть уязвимые места, а не потому, что Иван Петрович меня раздражает".

Принципиальное замечание по поводуцели. Она должна находиться вне системы. Если цель находится внутри(например, нам хорошо вместе работать и развиваться), мы получим некоманду, а компанию. Всегда уместно задать вопрос: а при чем тутбизнес?

Команда конечна. Когда цель достигнута - наступает истощение, и команда распадается. Однако необходимо соблюдать баланс -цель не должна быть слишком общей, так как для достижения такой целитребуется слишком много времени (вспомните цель – построение коммунизма…).

Четвертый этап – истощение

Цель достигнута, команда закончила свой жизненный цикл. Вновь возникает тревога. Но здесь ее смысл иной: смогу ли я использовать накопленныйопыт дальше? Конфликт заключительного этапа – внутриличностный. Суть конфликта – переосмысление и интериоризация накопленного опыта. На этомэтапе команда должна освободиться от прошлого, извлечь все уроки, чтобыиметь возможность заняться чем-то другим. Проще говоря, чтобы иметь возможность взять что-то новое в руки, нужно сначала эти руки освободить. Если на этом этапе команда способна увидеть новую цель, товесь процесс начинается сначала (с первого этапа), но накопленный опытпозволяет пройти его намного быстрее и с лучшим результатом. При этомкто-то из команды может уйти, могут появиться новые люди, но ядроостается сильным. Если таковой цели не находится, то команда распадается окончательно. Но сохраняются хорошие отношения,воспоминания и т.д.

.

Важные замечания

1.Невозможно научиться управлять такими процессами без специальногообучения. Никакие книги, лекции, семинары и другие традиционные формыобучения не дают здесь никакого эффекта.

2. Обучение руководителейпроисходит на специализированных тренингах, где проживаютсяпоследовательно все этапы групповой динамики от начала до конца. В этомпроцессе формируются навыки отслеживания группы, диагностики конфликта,моделируются и шлифуются способы управления группой, находящейся вконфликте


Версия для печати
 
Корпоративное событие с "Ветром перемен"
Уникальные корпоративные программы
Интерактивная монополия
Большие приключения
Экстрим-трофи
Смехотерапия
Игровая презентация продукта (бренда)
Корпоративный праздник
Новый Год
День рождения компании
Летний пикник
Календарные праздники
Корпоративный праздник с элементами командообразования
Командные игры
Сценарный тимбилдинг
День компании
Спартакиада
Командообразование
Идеальная команда (верёвочный курс)
Высотный город
Строительство дома (микрорайона)
Съёмки фильма (кинофестиваль)
Кулинарные страсти
Турслёт
Городское ориентирование

Статьи о тимбилдинге
 
Командообразование. Вид сверху
Слово «Командообразование» или teambuilding, как и большинство широкоупотребляемых в современной бизнес-лексике... подробности »
 
Современные стандарты командообразования

Сегодня на корпоративных мероприятиях много времени уделяется работе с HR. При этом важно выделять различия... подробности »

 
Не бойтесь конфликта. Учитесь им управлять

Устройство и действие групповых процессов долгое время находилось вне зоны обучения менеджеров. Дело в том, что... подробности »

 
Тренинг на природе: отдых или работа?
Прыжок с 25-метровой высоты, преодоление полосы препятствий, проникновение сквозь веревочную паутину – все это элементы... подробности »
 
смотреть всё »

  Rambler's Top100